Aperti, decisori e comunicatori: ecco i manager italiani  

Scritto da il 2 dicembre 2018

Aperti, decisori e comunicatori: ecco i manager italiani

Pubblicato il: 03/12/2018 12:03

Aperti, decisori e comunicatori. Ecco le caratteristiche dei manager italiani che emergono dai risultati di ‘Bravi Manager Bravi: uno studio sul management efficace e responsabile’, realizzato da The European House – Ambrosetti per Federmanager, e presentato oggi nella sede della Stampa Estera a Roma. Lo studio è stato realizzato in due fasi. La fase 1 ha coinvolto tramite survey online 1.631 manager iscritti a Federmanager, interrogati con 120 domande su 4 filoni di indagine: le skills readiness for business, ovvero le competenze comportamentali e cognitive, i driver motivazionali, i valori etici e, infine, il posizionamento del management italiano su alcune questioni di attualità. La fase 2 dello studio ha coinvolto in aggiunta 80 manager iscritti alla Federazione e selezionati secondo criteri di diversificazione e rappresentatività.

In particolare, ‘Essere aperti a idee e proposte, indipendentemente dalla posizione gerarchica di chi le offre’ è considerato il comportamento manageriale più importante e anche il più adottato dalla maggioranza dei manager intervistati (punteggio di 8.6 assegnato dal top management e di 8.4 dal middle management). Al secondo posto, la capacità di ‘Prendere decisioni concrete e veloci ‘, che vale 8.3 punti per i top manager e 8.1 per i middle manager. Terzo classificato, la comunicazione che è una competenza rappresentata dal cluster ‘Con onestà intellettuale comunico aspetti positivi e rischi delle scelte’, che ha ottenuto il punteggio di 8.1 per i top e di 8.0 per i middle.

Considerando tutti i comportamenti mappati dai consulenti The European House Ambrosetti, ne esce una fotografia del management italiano rappresentata da 7 macro-aree di competenza.

L’eccellenza operativa, definita come capacità di snellire i processi e l’organizzazione per dare risposte veloci ai cambiamenti, facendosi carico della complessità e rilasciando semplicità, è per i manager la prima macro-competenza sia per importanza sia per adozione, con un valore assegnato su scala 1-10 rispettivamente di 8.2 e di 7.4 punti. Al secondo posto, con un punteggio di 7.8 in termini di importanza e di 7.3 in termini di adozione, l’imprenditorialità, che si esprime, in particolare, nella decisionalità veloce e tempestiva e che riflette una forte iniziativa personale che sembra confermare lo stile imprenditoriale del manager italiano.

Ultima classificata, la gestione della trasformazione digitale che raggiunge appena il livello 7 di importanza e il livello 6 di adozione. Anche se le trasformazioni conseguenti la rivoluzione digitale sono ormai manifeste nel mondo del lavoro e le competenze necessarie per adattarvisi sono cambiate, i manager italiani, spiega lo studio, continuano ad essere ‘Uomini del fare’ orientati all’eccellenza operativa e all’imprenditorialità più che alla gestione di questa trasformazione.

Per quanto ritengano importante conoscere e gestire il mondo digitale, i manager considerano le competenze ad esso connesse meno importanti delle altre, ma sono consapevoli che molto è ancora da fare, in termini di adozione, per ‘stare al passo’ con la velocità di trasformazione propria del mondo digitale. I manager si sentono di investire un elevato impegno in generale e sono mediamente soddisfatti del proprio operato. Infatti, il presidio medio delle 7 dimensioni manageriali (sia per importanza sia per adozione) è elevato.

In conclusione, lo studio propone dieci indicazioni ai manager in ordine di priorità. Innanzitutto, il capitale intellettuale non basta: va sviluppato il capitale sociale. La rete di relazioni tra le persone è il tessuto attraverso il quale si scambiano fiducia e competenze. E poi le competenze sono legate ai fattori critici di successo del business e non ai ruoli ricoperti dalle persone. Le competenze vanno ricercate in prossimità delle direttrici fondamentali della conduzione strategica del business.

Quindi, andare a caccia e identificare il talento aziendale e non solo i talenti individuali. La sfida è quella di trasformare competenze e potenzialità dei singoli in risultati collettivi ripetuti nel tempo (routine di successo). Quattro: fare ricerche sulla propria organizzazione per offrire dati al top management che facilitino la presa di decisione. Cinque: diffondere la leadership per non dipendere da un leader, dalla vocazione democratica dei manager, si evince il principio che le organizzazioni flessibili e veloci sono policefale. Non patrocinare corsi evento, ma organizzare percorsi di sviluppo. Investire in modo marcato sul middle management. Il middle manager svolge il ruolo imprescindibile, nel processo di sviluppo dell’apprendimento collettivo, di orientatore degli atteggiamenti.

E, ancora, spingere l’innovazione, che rappresenta uno dei valori primari che i manager dicono di voler portare in azienda. Quindi misurare, riconoscere e premiare. Il merito riconosciuto sovente è stato il motore delle carriere dei manager. E, in conclusione, operare con un’ottica di benchmark assidua, curiosa e originale. Assiduità e originalità nella ricerca dei riferimenti circa le migliori prestazioni consente di scovare le aziende eccellenti a cui ispirarsi.


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